Qualsiasi azienda manifatturiera, sia essa una multinazionale o una Pmi, si trova oggi a operare in un mercato globale. Questa situazione offre molte opportunità ma genera allo stesso tempo un ambiente fortemente competitivo. Indipendentemente dal prodotto di riferimento dell’azienda – sia esso un aeroplano, una macchina o un sistema industriale – esistono però delle leve su cui poter agire per riuscire a essere sufficientemente innovativi e continuare a essere competitivi. Tra queste, quella sicuramente più importante, è la capacità di definire un ambiente organizzativo e di processo integrato, basato su obiettivi condivisi a tutti gli enti aziendali responsabili dello sviluppo prodotto. Ecco i motivi per cui progettazione, ingegnerizzazione e produzione devono acquisire una metodologia operativa di tipo collaborativo.
di Piero Bodini
Sono molti i fattori che concorrono a determinare la fortuna o il fallimento di un nuovo prodotto. Uno di questi è il modo aziendale di gestire lo sviluppo del prodotto. Come? A mio giudizio è fondamentale che gli enti che si occupano dello sviluppo di nuovi prodotti, o anche solo dell’aggiornamento del portafoglio prodotti esistente, cooperino in modo stretto sin dalle prime fasi del progetto.
Non è più sostenibile, infatti, che progettazione, ingegnerizzazione e produzione operino come da tradizione “in cascata”, intendendo con questo che le informazioni relative alla esecuzione del prodotto nascano in progettazione per poi passare alla ingegnerizzazione e, infine, alla produzione.
L’ottimizzazione ed efficientamento dello sviluppo prodotto dipendono dalla capacità di definire un ambiente organizzativo e di processo integrato, basato su obiettivi condivisi a tutti gli enti aziendali responsabili dei processi
In molte realtà i documenti di prassi emessi dalla progettazione, quali ad esempio disegni e specifiche, sono visti dall’ufficio a valle, l’ingegnerizzazione, come un qualcosa di immodificabile se non in caso di esecuzione veramente complessa e quindi costosa. Solo in quest’ultimo caso viene chiesta alla progettazione una modifica del componente in esame.
La rigidità di questo approccio si trasferisce poi alla produzione che, avendo il compito di costruire fisicamente i componenti e mettere a punto il prodotto, con lavorazioni e relativi assemblaggi, esegue quanto prescritto dall’ingegnerizzazione. Ancora una volta, anche in questo caso, solo alla luce di problematiche che porterebbero ad aumenti non previsti dei tempi di costruzione, e conseguenti costi, viene richiesta all’ufficio ingegnerizzazione una modifica al processo, arrivando in alcuni casi perfino a modifiche progettuali.
Analizzata con i moderni criteri di valutazione, la metodologia a cascata tradizionale contiene almeno due limiti importanti:
- I tre enti coinvolti operano in serie tra di loro, quindi il time-to-market non è ottimizzato; nel caso si rendano necessarie modifiche progettuali, caso tutt’altro che infrequente, si dovrà molto probabilmente gestire un ritardo su una tempistica non preventivamente ottimizzata.
- Il progetto, con le relative informazioni di contorno, è normalmente detenuto dall’ufficio tecnico o R&D; i documenti vengono trasmessi agli enti a valle con una logica top down e non sempre viene data una visione d’insieme del progetto. Nasce quindi, in questi enti, l’approccio del tipo “deve essere fatto così”, non proattivo tra i team ma rassegnato all’esecuzione di scelte fatte da altri. Le potenzialità di ingegnerizzazione e produzione non vengono quindi utilizzate appieno.
Al contrario un approccio integrato prevede la creazione di un gruppo di lavoro interfunzionale che permetta di accorciare il time-to-market mettendo contemporaneamente a disposizione il know how aziendale tipico delle funzioni coinvolte, il tutto a beneficio del risultato finale.
L’approccio integrato prevede la creazione di un gruppo di lavoro interfunzionale che permetta di ridurre il time-to-market mettendo a disposizione il know how aziendale delle funzioni coinvolte, il tutto a beneficio del risultato finale
Il gruppo di lavoro, composto da personale di progettazione, ingegnerizzazione e produzione, deve preferibilmente essere coordinato da un facilitatore o team leader che avrà, fra gli altri, il compito di monitorare le tempistiche e i relativi costi; il gruppo si incontrerà all’inizio del progetto in modo che tutti i componenti siano informati sull’attività in corso e relativi target aziendali. Il team leader sarà responsabile sia del kick off meeting di inizio progetto che dei successivi follow up meetings, che saranno schedulati a cadenze regolari sulla base del programma di avanzamento delle attività o di particolari necessità non previste inizialmente.
Il kick off meeting sarà un po’ come il “varo” del progetto, sarà il momento in cui l’azienda rende ufficiale al proprio interno la nuova attività e la presenza di un alto dirigente ne darà l’adeguata importanza.
- Durante la riunione verranno definiti ruoli e responsabilità dei partecipanti al progetto.
- I follow up meetings saranno incontri periodici durante i quali si verificherà l’avanzamento del progetto e l’insorgere degli eventuali imprevisti che accompagnano qualsiasi nuova attività.
- Nelle riunioni si definiranno anche le relative azioni correttive ed eventuali impatti sulla pianificazione.
- Il team leader organizzerà quindi queste riunioni in modo che siano esaustive ma brevi allo stesso tempo, in modo da distogliere solo per quanto serve il personale dalle attività operative.
In questo modo, una volta definito il progetto di massima e rese disponibili le informazioni, seppur preliminari ma sufficienti alla ingegnerizzazione per iniziare le relative valutazioni di processo, eventuali criticità potranno essere evidenziate quando il progetto sarà ancora in fase di sviluppo. Le attività di progettazione e ingegnerizzazione, infatti, non essendo in serie, avranno solo uno sfasamento temporale, quindi modifiche saranno ancora possibili con tempi e costi limitati. Un altro interessante aspetto è dato dalla possibilità di stabilire già in fase di progettazione se il componente sarà made or buy; la funzione acquisti avrà quindi maggior tempo a disposizione per la definizione delle migliori condizioni di fornitura.
Quanto sopra vale anche per la produzione, la quale sarà coinvolta non in serie alla ingegnerizzazione, ma molto prima, avendo di conseguenza maggior tempo per l’ottimizzazione sia delle risorse umane da coinvolgere che delle attrezzature da prevedere a supporto dei nuovi processi. L’approccio integrato porta con sé un importante coinvolgimento proattivo delle funzioni: a differenza dell’approccio tradizionale, le scelte sono condivise, non più dettate da un approccio top down ma bottom up. Ergo, il successo dell’operazione sarà effettivamente un target aziendale condiviso.
E’ fondamentale che gli enti che si occupano dello sviluppo di nuovi prodotti, o anche solo dell’aggiornamento del portafoglio esistente, cooperino sin dalle prime fasi del progetto
I processi collaborativi hanno iniziato ad essere al centro dell’attenzione delle aziende grandi o quanto meno all’interno di quelle meglio strutturate. Stentano, invece, a diventare patrimonio delle Pmi dove si ha spesso l’idea che le riunioni, specialmente se interfunzionali, non generino un adeguato beneficio operativo in relazione al numero di ore per persona richiesto. Un errore perché si trascurano i benefici che possono derivare da un lavoro collaborativo e condiviso vale a dire collaboratori motivati in grado di portare un valore aggiunto termini di efficienza e, quindi, di competitività. Eppure, questa è la sfida e la strada da percorrere.
