La Pandemia può essere considerata come una wake-up call a tutte le componenti aziendali: imprenditori, manager e collaboratori per indicare che non cambiare non è più sostenibile per se stessi, per l’azienda, per il pianeta. Non sviluppare la cultura del cambiamento sistematico, semplicemente, non è più un’opzione.
Che fare? Diverse le strade per ogni azienda. Una è trasversale: agire sul cambiamento ed implementare ambienti manageriali efficaci ed efficienti, orientati a risultati sostenibili nel tempo, basati su: Cultura, Metodo, Merito.
La Pandemia è stata sicuramente un evento unico e funesto con impatti negativi su economia, aziende, stili di vita e, non ultimo, morale delle persone. Ma dietro ogni minaccia, di solito, e questa non è un’eccezione, si può nascondere un’opportunità.
Infatti, il COVID19 ha anche funzionato da detonatore che ha fatto esplodere una realtà latente, che, molto probabilmente, non voleva essere affrontata dalle aziende. Un po’ come avviene per la gestione dei costi nascosti di ogni azienda dovuti alle non conformità, agli sfridi interni alla presenza di processi non efficaci, alle NON decisioni e chi più ne ha più ne metta. Tutti li vedono, ma nessuno li contabilizza come tali. Ma, alla fine impattano sui margini.
Massimo Fucci – General Manager di MindUp Pentaconsulting
Tante sono le aziende che, nonostante l’evidenza di molti contorni negativi, hanno continuato a operare secondo la filosofia Bertiana del fin che la barca va, lasciala andare e hanno speso per acquistare strumenti, macchinari, software etc., ma, al tempo stesso, hanno omesso di spendere per poter generare gli adeguati benefici dagli investimenti fatti.
Si è preferito dare importanza al singolo esercizio fiscale nel rispetto delle regole (obsolete) di governo, rispetto ad una più congrua visione di risultato di più ampio respiro e durabilità.
In particolare, non sono stati programmati (o lo sono stati in maniera insufficiente) piani di sviluppo per il management, per l’organizzazione, per le persone. Tre elementi cardine che a parità di condizioni di mercato costituiscono il vero elemento differenziatore, quello su cui le aziende costruiscono la propria capacità di competere.
In questo modo, a poco a poco, le aziende hanno perso di competitività. E, ad un certo punto, la barca ha smesso di andare, forse per l’intervento acceleratore a gamba tesa di un imprevisto, ma sarebbe comunque finita così.
A tal proposito, è palese come molte aziende hanno ancora una gestione autoreferenziale a diversi livelli e, salvo rarissimi casi, stanno facendo una certa fatica a rimanere sul mercato: tutto è cambiato nel mondo esterno: relazioni, parametri, esigenze etc., e, non di poco. Queste sono le aziende che, in risposta alla pandemia, hanno adottato il lavoro a distanza come una sostanziale replica -malriuscita – di ciò che già si faceva prima.
Di contro, è dimostrato che le aziende, laddove hanno puntato sulla gestione manageriale responsabile, hanno imboccato la strada corretta per la crescita e la gestione delle opportunità. Sono queste le aziende che, grazie ad un lavoro già effettuato prima, sono riuscite ad applicare il vero SMARTWORKING: ristrutturazione dei flussi, ridefinizione della comunicazione e la salvaguardia dei percorsi di crescita. Un nuovo modo di operare che salvaguardia aziende e persone.
IL METODO MINDUP basato sulle mappe mentali: Atlante di impiego in azienda
Quindi, che fare? La risposta è necessariamente articolata e andrebbe personalizzata per ogni azienda, ma vi sono una serie di fondamentali assolutamente trasversali a cui poter fare riferimento e riflettere, per imboccare la strada del cambiamento, indipendentemente dal mercato e dalle dimensioni dell’azienda.
Infatti, Il pericolo maggiore in tempi di turbolenza non è la turbolenza in sé stessa, ma il tentativo di affrontarla con la logica del passato (nda Peter Drucker): una risposta incrementale ad un evento così disruptive non è più sufficiente: le aziende debbono cambiare dentro, se intendono perseguire i nuovi modelli di business di sviluppo sostenibile.
Il cambiamento parte dal vertice della catena decisionale. Per aziende medio grandi, focalizziamo la nostra attenzione su di un organo apicale come, ad esempio, il CDA. Una regia, un controllo che nella maggior parte dei casi si limita a ratificare quanto occorso. Forse se si riuscisse a dare ai componenti del CDA la dignità che meritano con funzioni di stimolo, controllo, aiuto! Domandiamoci, se nel CDA della nostra Azienda ci sono persone con competenze sulla gestione del rischio, la digitalizzazione, la sicurezza, l’internazionalizzazione, la sostenibilità, le implicazioni della 231 etc. (NB siamo nelle more del Codice penale)!
Ciascuno, guardando la propria realtà, può farlo meglio di me, trarne le dovute conclusioni e comprendere quali siano le azioni correttive. Certo si distruggono equilibri, ma ne vanno generati altri.
Se consideriamo le PMI senza CDA, va assolutamente evidenziato -con buona pace per gli imprenditori – che il tempo del cosiddetto ‘one man band’ è assolutamente terminato e va considerato trapassato remoto che, se non superato, è in grado di far trapassare l’azienda!
Certo la massima responsabilità di un’azienda rimane in capo alla proprietà ma se non si è in grado di costruire una cultura, una squadra, un ambiente manageriale efficace ed efficiente difficilmente si potrà affrontare la dinamica del cambiamento che impone tempi di risposta sempre più brevi e conoscenze articolate per operare in un contesto sempre più complesso e interconnesso.
La risposta sta nell’implementazione di un ambiente manageriale efficace ed efficiente: un contesto in cui siano definite e chiare alcune linee di governance che devono essere supportate da: Comunicazione, Competenza, Condivisione, Collaborazione, Controllo.
Un ambiente in cui non si può prescindere dalla definizione – per ogni manager- del dominio in cui questo deve operare in piena autonomia, nel rispetto dell’etica e degli obiettivi assegnati.
Molti potranno esclamare che è un’affermazione lapalissiana.
Bene, pensiamo a ciò che accade nelle nostre aziende e poniamoci una serie di domande: sono definite le posizioni e il ruolo del management? Sono chiari e condivisi gli obiettivi? La comunicazione all’interno all’azienda è chiara e strutturata? Quanto siamo allenati ad operare secondo il ciclo del valore (generare, traferire, capitalizzare)? Abbiamo in essere un sistema di valutazione oggettivo collegato al sistema premiante? Competenze e responsabilità fanno scopa tra di loro? Diamoci le risposte del caso e riflettiamo: questo ci indicherà una serie di strade da percorrere.
L’attivazione di un ambiente manageriale efficace ed efficiente va considerato come un reale fattore critico di successo, sul quale costruire il percorso di cambiamento orientato a risultati sostenibili nel tempo.
Se non si fa leverage su un’intelligenza collettiva responsabile ed orientata, rimanere ad operare nel mercato sarà sempre più difficoltoso. In questo ambito conoscenza, competenza e motivazione fanno sì che i dipendenti diventino i facilitatori delle Operation e del raggiungimento dei risultati.
Particolare attenzione va rivolta alle “competenze soft” in cui l’orientamento alla persona rimane una pietra miliare da cui non si può prescindere.
In pratica, la messa in opera di ambienti manageriali efficaci ed efficienti necessita di almeno due elementi. In primis, un forte convincimento da parte di chi decide in azienda che il cambiamento sarà l’unica condizione stabile e ne capisca l’immenso potenziale, magari facendo un piccolo passo indietro il quale, allo stesso momento, si traduce in un grande balzo in avanti nella capacità di competere della propria azienda.
A seguire, altrettanto importante, rimane l’adozione di un METODO che funge da elemento catalizzatore, in grado di oggettivare (la posta in gioco non è chi ha ragione, ma cosa porta al miglior risultato, rispetto ad un obiettivo) e quindi di sfrondare/abbattere i filtri soggettivi dovuti a carattere e relazione.
Un METODO che consenta di coinvolgere, descrivere, pianificare, comunicare, gestire, misurare e prendere decisioni. Un METODO, accessibile a tutti, che fornisca auto responsabilizzazione (autocritica) e supporti lo sviluppo di una collaborazione orientata ai risultati nelle tre dimensioni, ossia nei confronti del responsabile, dei pares, dei collaboratori.
Un METODO che consenta di definire e misurare obiettivi in maniera oggettiva e che sia la pietra miliare del Sistema di Valutazione e del Sistema Premiante.
Ancora una volta si risponde al cambiamento… cambiando ed operando sulla cultura e su come si sviluppano le Operation.
Certo un impegno superiore a quanto richiesto per acquistare, ma con risultati di medio e lungo periodo.
